En matière d’impacts sociaux, toutes les M&A ne se ressemblent pas ! Chapitre 1 La fusion-création
Chapitre 1 : la fusion-création
On parle de M&A, mais sans doute serait-il parfois judicieux d’inverser et de parler de A&M, c’est-à-dire d’une acquisition suivie d’une fusion, ce qui arrive fréquemment, une entreprise acquiert une entité puis la fusionne avec l’entité initiale.
Parmi les différents types de M&A, il y a la fusion-création. Une entité A et une entité B fusionnent et disparaissent pour créer une entité C.
Dans ce cas précis, le changement a un impact social lourd car il y a forcément un changement de nom et un changement de nom c’est une perte d’identité, sans même parler des autres changements que seront la transformation, la restructuration et qui sont inévitables...
Bien souvent, on trouve la fusion-création lors du rachat d’un concurrent. Il s’agit d’acquérir rapidement un marché, d’accroître sa position et de supprimer un concurrent. Là encore, l’impact social est lourd. Collaborer avec un « ancien » concurrent n’est pas chose facile car il y a des traces parfois indélébiles, des ressentiments historiques, des conflits musclés. On se rend compte que dans le temps, les esprits restent marqués et que des événements viendront toujours raviver les mémoires individuelles et collectives, qu’il reste souvent « deux clans », invisibles, insoupçonnables mais qui freinent terriblement les énergies vitales de la nouvelle entité C.
Il y a en effet une différence énorme entre les décisions prises dans les hautes sphères managériales, dans les comités de direction, avec les investisseurs pour qui les enjeux sont colossaux et souvent déterminants et les forces opérationnelles qui vivent le changement de façon concrète dans leur tâches quotidiennes…Ces forces opérationnelles peut être "le middle-management", tous les "postes exécutifs de base" pour qui tout risque d’être bousculé, repères, habitudes, tâches, responsabilités, localisation, collègues.
L’adhésion du top-management n’est pas suffisant pour que les choses se passent bien. Les collaborateurs en contact avec des clients, des fournisseurs, des prestataires externes véhiculent une image, des valeurs, une confiance…il est donc impératif que leur adhésion soit entière et surtout sincère. Il ne faut pas d'obstacle, de résistance, pas de blocage, il faut que les émotions négatives, même non conscientisées, engendrées par le changement stratégique, (la perte du nom, la collaboration avec le concurrent), soient gérées le plus rapidement possible.
Dans le meilleur des cas, si rien n’est fait, l’évolution ne sera pas à la hauteur des attentes, l’entité C aura un mal fou à repartir, les résultats stagneront : "l'animal avancera sur trois pattes"...Dans le pire des cas, après deux ou trois ans, l’affaire sera revendue.
L’accompagnement en période de fusion-acquisition, lorsque le deal est conclu, sert à travailler sur ces émotions négatives qu'elles soient conscientisées ou non, sur la « face cachée du capital humain » pour lever les résistances au changement et donner à l’entité C, toutes les chances d’être une belle réussite. Gardons en mémoire que tout changement a des répercutions sur l'ensemble du système et que travailler sur une partie du système seulement n'est pas suffisant, il est nécessaire d'aller plus en profondeur pour un résultat optimum.