Réussir une opération de M&A et  « vivre avec son temps » ...

Depuis toujours, les opérations de fusion & acquisition obéissent à un rituel bien orchestré. Une foultitude de métiers gravite autour et reste indispensable, alliant le juridique à la finance en passant par la fiscalité ou les data room.

Les cabinets de consultants apportent un savoir-faire en matière d’organisation, de gouvernance, de restructuring. Lors des conférences sur la M&A ou sur la Private Equity auxquelles j’assiste régulièrement, je constate avec plaisir que l’ESG et la RSE deviennent des sujets d’actualité. Depuis peu, on prône « l’investissement responsable » et surtout le « capital humain ».

On aborde alors les « management package », « nominations », « mutations », « restructurations » mais la notion de « capital humain » se noie vite dans des considérations plus sociales qu’humaines… Pourtant, le social n’est pas l’humain et l’humain n’est pas le social, n'y aurait-t-il pas une certaine confusion...

Quand on aborde la notion de « capital humain », on devrait faire allusion à ce que la personne vit, à ce qu’elle pense, à ce qui l’anime, à sa « valeur ».

Quand on parle du social (à travers la notion de l’ESG ou de la RSE par exemple), on fait allusion à ce que l’individu n’a ou n’a pas, à ce qu’il fait ou ne fait pas ou à ce qu’il pourrait faire…à ce qu’il apporte ou pas, on a tendance à associer le« capital humain »  et le « social ».

Alors  je me pose la question : n’est-ce pas là, la raison pour laquelle le taux d’échec dans les M&A reste au-delà des 50% ? Malgré tous le travail en amont, les études, les stratégies…Ne serait-ce pas parce que l’on confond le social et l’humain et que l’on englobe le tout sous l’appellation  "capital humain "  ni vu ni connu, et que l'on n'oublie  l'individu même, que les choses finissent par prendre une tournure négative ?

Si j’aborde ce sujet c’est parce que je le connais bien, de l’intérieur, à l’occasion de responsabilités opérationnelles dans l’industrie et de l’expérience de plusieurs M&A. Je sais combien un changement stratégique peut impacter l’individu bien au-delà des considérations purement sociales et je comprends tout à fait pourquoi le taux d’échec reste alors aussi élevé. Je ne suis pas surprise.

A l’heure ou tout change vite, très vite, où le monde évolue en permanence, où l’on voit de nouvelles façons de faire, de travailler, n’est-il pas aussi temps de faire évoluer le process d’une fusion-acquisition ?

« Provisionner un possible échec du deal » est une habitude, presqu' une tradition.   On envisage que l’opération pourrait ne pas créer de valeur, les objectifs ne pas être atteints, l’action stagner ou chuter…devoir revendre, au moins c’est prévu, cela rassure.   

Ne peut-t-on faire autrement ? Changer cette façon traditionnelle de faire, tout simplement anticiper, mettre des moyens en place ? Ne faut-il pas compléter les due diligence, auditer en amont, accompagner en aval ? Je fais allusion à l’accompagnement des hommes et des femmes, des équipes, des managers, à l’identification et l’évaluation des risques, à l’identification des résistances, des risques RPS, à l’intégration multiculturelle, pluriculturelle, à la faculté de conserver la dynamique d’une organisation pendant le changement et à la rebooster après, si nécessaire… 

Pour endosser un tel rôle, il faut connaitre, c’est certain, le milieu de l’entreprise, de l’organisation. Il faut l’avoir observée, expérimentée, mûrie de longues années. Il faut connaître les rouages internes, les interactions relationnelles. Il faut le poids et le magnifique savoir de l’expérience enrichis de compétences en accompagnement telles que le coaching ou la formation.    

La cerise sur le gâteau :  l’accompagnement reste beaucoup moins cher que provisionner une perte, un échec…moins cher que de supporter le départ en cascade de compétences clés, moins onéreux que de financer des arrêts maladie, de gérer des conflits, de former de nouvelles recrues, de gérer des départs, d’avoir des frais de contentieux….

L’évolution dans le process M&A consiste à auditer le capital humain de façon discrète et efficace avant le deal et de l’accompagner après le deal, d’un point de vue « humain » et pas seulement « social ». Il s’agit donc de compléter la dimension RH, de la renforcer, de travailler main dans la main avec elle de façon à prévenir les risques au maximum et à favoriser la réussite d’une opération à court, moyen et long terme.

C’est évidemment quelque peu « innovant », inattendu. Pourtant, l’accompagnement du « capital humain » doit être positionné très rapidement après une fusion. Il doit être institutionnalisé et rejoindre le process M&A de façon systématique.  L’audit avant le deal doit se préparer et pourquoi pas, être inclus dans la due diligence, au même titre que les études financières et juridiques, les études de risque informatique et autres…L’accompagnement après le deal doit aussi se prévoir bien en amont pour être ainsi mis en place au plus vite après la signature.

La réussite d’une fusion est le formidable regroupement de toutes les compétences, de toutes les études, de tous les savoir-faire rassemblés pour un même objectif. En matière de « capital humain », sur son aspect « humain », il est impératif de confier le sujet à un professionnel, un expert  de l'accompagnement et  de préférence à un expérimenté du monde de l’entreprise, il est impératif d’avoir confiance car c’est un accompagnement spécifique.

Le taux d’échecs des M&A supérieur à 50% (avec pour origine le facteur humain arrivant en tête), ne devrait en aucun cas être acceptable, et l’on devrait stopper toute attitude fataliste sur le sujet. Ne dit-t-on pas qu’il faut « vivre avec son temps » ?